Текучка, замедление инноваций, повторяющиеся кризисы** — вы меняете процессы, вводите новые KPI, но эти глубинные проблемы остаются.

Одни организации смело экспериментируют, другие годами движутся по накатанной колее.** Почему? Потому что корень проблем зачастую не в стратегии, а в невидимом «сценарии» — неосознанном плане, который определяет всё: от реакции на стресс до способности к изменениям. Хорошая новость: эту «судьбу/сценарий» можно осознать и переписать.

В основе моего доклада лежала именно эта идея. Вот ее краткая суть:

Часто ли вы замечали, что в вашей компании кризисы проходят по одному и тому же сценарию? Что планерки напоминают спектакль с заранее известными ролями? Что смелые идеи разбиваются о невидимую стену? Причина может крыться не в стратегии или персоналиях, а в организационном сценарии.

Проще говоря, организационный сценарий — это бессознательный «жизненный план» компании, который формируется на основе установок ее основателей и ключевых лидеров. Это глубинные убеждения в духе «мир опасен», «мы должны быть идеальными» или «главное — не высовываться», которые определяют поведение, ритуалы и, в конечном счете, судьбу организации.

Три ключевых инсайта для читателя:

1.Сценарий проявляется в мелочах.
Его не надо искать в официальных документах. Он кристаллизуется в том, за что хвалят и ругают (поощряют ли героизм со сверхурочными или ценят эффективность в рабочее время?), в корпоративном языке («война» за клиента или «партнерство»?) и в реакции на стресс (ищем виноватых или решаем проблему?).

2.Диагностика — это уже 50% решения.
Чтобы увидеть сценарий, задайте своей команде один простой вопрос: «Какое одно негласное правило должен усвоить новичок, чтобы выжить и преуспеть здесь?». Ответы вроде «инициатива наказуема», «главное — делать вид, что занят» или «не перечь начальству» — это и есть прямое отражение сценарного предписания.

3. Сценарий — не приговор, а инструкция, которую можно переписать.
Алгоритм изменения состоит из четырех шагов:
  Шаг 1. Осознать. Честно назвать правило: «У нас действует установка "Не ошибайся"».
  Шаг 2. Оспорить. Спросить себя и команду: «А помогает ли это нам сегодня расти? Какие возможности мы из-за этого теряем?».
  Шаг 3. Принять новое решение. Сформулировать новый принцип: «Мы поощряем разумный риск и умные ошибки, из которых извлекаем уроки».
  Шаг 4. Закрепить действием. Создать новый ритуал. Например, ввести «Час идей» без критики или начать публично разбирать на совещаниях не провал, а ценный опыт, полученный в процессе.

Мои главные выводы:

Самым мощным открытием выступления для меня стало то, насколько эта тема осязаема. Люди мгновенно узнавали в примерах свои компании. Это значит, что каждый из нас на глубоком уровне чувствует эти невидимые правила, но часто не имеет инструмента, чтобы их озвучить и изменить.

Управление организационным сценарием — это высший пилотаж лидерства. Это переход от реагирования на симптомы к работе с причиной. Это возможность перестать быть заложником «судьбы» и стать сознательным автором будущего своей команды.

P.S. Если вы проведете небольшой эксперимент и зададите своей команде тот самый вопрос про «негласное правило», вы можете быть шокированы тем, насколько единодушны будут ответы. А это — лучшая точка старта для позитивных изменений.